Каждый опытный руководитель знает, какую важную роль в успехе бизнеса играет грамотная кадровая политика. Он также знает, что для успеха кадровой политики недостаточно просто нанять сотрудников с хорошим образованием и опытом работы - нужно заставить их раскрыть весь свой потенциал и направить его на развитие бизнеса. Почему это так? Потому что даже дипломированный специалист с большим опытом принесет компании мало пользы, если будет большую часть рабочего времени общаться в социальных сетях и откладывать решение важных вопросов до последнего момента.

Если вы заинтересованы в успехе вашего дела и хотите, чтобы работа стала для ваших подчиненных источником вдохновения, а ее безупречное выполнение - вопросом принципа, то вам пригодятся многочисленные способы мотивации персонала, о которых расскажет вам опытный руководитель Суржик Эдуард Николаевич и которым посвящена даная статья.

Главные правила мотивации

Мотивация персонала - это совокупность приемов и методов, побуждающих работников повысить производительность труда. Есть несколько правил, которые являются основой успешной мотивации: положительная мотивация лучше отрицательной; неожиданное поощрение эффективнее ожидаемого; чем быстрей ваша реакция на поступки подчиненных, тем лучше (поэтому очень важна скорость обратной связи).

Все мотивационные методы можно разделить на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация - проверенный способ, которому отдает предпочтение большинство российских работодателей. Это любое колебание дохода сотрудника в зависимости от результатов его работы: премии, штрафы, прибавка к зарплате, а так же платежи, регламентированные государством (социальный пакет). Политика премий и штрафов станет гарантией добросовестности ваших подчиненных, если вы будете соблюдать несколько условий:

1. Не устанавливайте жесткие рамки премирования (например, за фиксированный объем продаж). Иначе через некоторое время сотрудник привыкнет к регулярным выплатам и начнет воспринимать их просто как щедрую прибавку к зарплате.

2. Не давайте пустых обещаний. Лучше вовсе не обещать премии, чем пообещать и не выплатить ее. Это не только снижает мотивацию сотрудника, но и подрывает его уверенность в работодателе.

3. Лучше платить мало, но часто, чем много, но редко. Это позволит «подтянуться» отстающим работникам, а успешным работникам будет постоянно напоминать, ради чего они стараются.

4. Удерживайте баланс «кнута и пряника», следя за тем, чтобы частота и сумма премий всегда была больше, чем частота и сумма штрафов, иначе предприятие будет страдать от «текучки» кадров и низкой производительности труда.

5. Объясняйте работнику причину штрафов, указывая на конкретный урон, причиненный предприятию в результате его ошибки.

Нематериальная мотивация объединяет различные приемы из области социологии и психологии. Их очень много, поэтому назовем лишь самые основные:

1. Поддерживайте в ваших подчиненных самоуважение и уважение к их труду, вручая им «вознаграждения-признательности» (сюда относятся комплименты, благодарственные письма, интервью для фирменной газеты или фотография для стенда лучших работников).

2. Реализуйте стремления сотрудников к власти и влиянию, повышая их статус (сюда входит перевод на более почетную должность, возможность реализации собственных проектов сотрудников, обучение за счет компании, приглашение прочитать лекцию или провести семинар).

3. Улучшайте условия труда подчиненных в ответ на хорошие показатели (сюда включается перевод в хороший кабинет, предоставление сотруднику нового оборудования и служебного автомобиля).

Изучайте чужие успехи, чтобы добиться своих.

Мотивации персонала посвящено огромное количество исследований и практических разработок. Перечислить все хорошие методы невозможно в рамках одной статьи (и даже в рамках одной книги), но Суржик Эдуард Николаевич попытался изложить основные. Советуем изучить работы психологов, социологов и экономистов, чтобы узнать все тонкости мотивации. Обратите внимание на книги, написанные менеджерами успешных международных компаний. Их советы, продиктованные реальными условиями работы в бизнесе, помогут вам воплотить на практике лучшие методы мотивации подчиненных.

Новосибирский Государственный Технический Университет

Методы мотивации

подчиненных

Выполнил:ст.Гусев Л.Ю. ФБ-21

Проверил:Каплан Г. А.. каф.Организации

Производства

Новосибирск 1996
Содержание.

Введение 3

Глава 1:Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы 4

Глава 2:Способы мотивации 7

1.Причины пассивности работника 7

2.Мотивирующие факторы,принципы возедйствия на

мотивацию людей 9

3.Методы улучшения параметров работы 13

4.Экономическая мотивация 17

Глава 3:Опыт кадровой политики IBM 19

1.Роль отдела кадров 19

2.Принцип уважения к личности 20

3.Принцип пожизненой занятости 22

4.Принцип единого статуса 23

5.Каналы связи 23

Заключение 26

Список литературы 28

Введение.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы.Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека,повышение уровня его квалификации,компетентности,ответственности,инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие.Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе,социально-психологические аспекты управления.Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы,а так же стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем,связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом,с мотивицией подчиненных.Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации.Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Глава1: Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил,что управляющий может контролировать следующие параметры,определяющие действия исполнителя:

Задания,которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задачи;

Средства,имеющиеся для выполнения задачи;

Коллектив,в котором работает подчиненный;

Инструкции,полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задачи;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем,связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и,в то же время,в той или иной мере влияют на работника,определяют качество и интенсивность его труда.Дуглас Макгрегор пришел к выводу,что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению,которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий,улучшение взаимоотношений в коллективе,учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование,но, в силу своей полярности,в чистом виде на практике не встречаются.Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия,мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа,а также была рассмотрена работа человека в коллективе.Это привело к концепции целостного подхода к управлению,т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса,получившее название “Теория Z” и “Теория A”,чему в большой степени способствовали отличия в управлении,соответственно,в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору.Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия,пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений,что дает еще и прочную связь между людьми,более устойчивое их положение.

В целом японсий и американский подходы разнонаправлены:

Однако можно видеть,что управление развивалось большей частью в сторону идей,заложенных в “Теории Y”,демократического стиля управления.

Таким образом,с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”,адаптированной прежде всего под Японию.”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”,в том числе корпорация IBM,опыту которой посвящена отдельная глава.

Глава 2:Способы мотивации.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования.От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Цель данной главы - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных,а также обзор нескольких,относительно эффективных методов,с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

1.Причины пассивности работника.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник,приходя на новое место работы,хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.Кроме того,руководство заинтересованно в том,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.Однако в силу ряда факторов,в том чиле таких как степени личной ответственности,отношений с начальником,и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Недостаток необходимой информации;

Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

Отсутствие обратной связи,т.е. незнание работником результатов своего труда;

Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

Некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.Подрываются чувство гордости,уверенности в себе,в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1:Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния,которое начинает испытывать новый работник.Они являются следствием растерянности.Работник перестает понимать,что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим,с начальником,с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.Он легко контактирует с сослуживцами,а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы,что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2:Раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника,связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты.Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3:Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том,кто виноват в возникших у него трудностях.Теперь он надеется на промах начальника,после которого можно аргументированно доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения.Подчиненный начинает избегать начальника.Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4:Разочарование.

На этой стадии восстановить подорваный интерес к работе гораздо труднее.Производительность труда снижается до минимально допустимой.Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка,он полагает,что если будет “вести себя плохо”,начальник обратит на него внимание.В этот период страдают такие чувства работника,как уверенноссть в уважении со стороны подчиненных,сознание своего авторитета,привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стади является подчеркивание работником границы своих обязанностей,сужение их до минимума.Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой,а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах,находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6:Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе,сотрудник перейдет на другое место,либо будет относиться к работе как к каторге.Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора,привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.Мотивирующие факторы,принципы воздействия на мотивацию людей.

Получение нового места работы,а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника,вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны.Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают ,он разочаровывается в своей работе.

При этом,даже просто с экономической точки зрения,люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом,а,следовательно,должны использоваться с максимальной эффективностью.Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор.Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности.Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко,поэтому руководитель,как правило, стремится к повышению интегральной производительности.С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.Итак,идеальная работа должна:

Иметь целостность,т.е. приводить к определенному результату.

Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.

Давать возможность служащему принимать решения,необходимые для ее выполнения,т.е. должна быть автономия (в установленых пределах).Либо,как вариант, - групповая автономия.

Обеспечивать обратную связь с работником,оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор,т.к. стимулирует качественное выполнение работы,а так же,по закону возвышения потребностей,стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

Основные параметры Основные психологи- Мотивация работника

работы ческие состояния и результаты работы

Разнообразие умений высокая внутренняя

И навыков ощущение важности рабочая мотивация

Целостность работы работы

Важность работы высокое качество

Ощущение ответствен- высокое удовлетворе-

Автономия ности за результаты ние от работы

гордость за успешное малое к-во прогулов,

Обратная связь завершение работы низкая текуч. кадров

усилившаяся потребность персонала в проф.росте

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим,что они значат и как влияют на “психологическое состояние” ,которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует,что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо,то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.Работа,не используящая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень рзнообразия.Он индивидуален для каждого работника.Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная,а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы,т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.Рабочие,затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную,в отличие от рабочих,заполняющих скрепками бумажные коробочки.При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей,но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор,пока они не почувствуют,что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует,насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми,хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение.Человек будет чувствовать,что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений,а не от его союственных усилий.Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии(по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека.Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы.Эффективность обратно связи зависит от целостности работы.Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”,чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы,чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций,мы повышаем автономию.В то же время это увеличивает целостность реботы,а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь.При этом работник интенсивно использует самопроверку,т.е. личную обратную связь.У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому,что воспринимается гораздо легче,чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна.Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу.Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи.Однако,наилучшая обратная связь имеет место тогда,когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности,ценности и необходимости.Если работа не обладает такими параметрами,то она не будет внутренне мотивируемой.Хорошое качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга,ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа,удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников,обеспечивает хорошое качество выполненного задания,достовляет удовлетворение.Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности .

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению,заложенному в его социальности.

3.Методы улучшения параметров работы.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей,работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то,что даже не самые эффективные,а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы - рассмотреть возможные простые изменения работы,которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных,вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах,изложенных в предыдущей главе.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить,что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным.Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков,то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков.То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично об’явить об искючительной ценности данного навыка у работника.Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков,расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось,работники испытывают большее удовлетворение от работы,которая имеет некоторый видимый результат.Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач.Это,как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции,которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.Необходимо так же иметь в виду то,что добавление рабочих операций более низкого,которые не делают работу более целостной,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать.Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность,если детали укладывать в коробку,а затем коробку уносить к месту назначения.Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Об’единение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных.Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу.Даже если его просят собрать данные для отчета,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет.Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом.После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии,что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,действующих в организации,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы.Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того,что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию,когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели,которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты,материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область,где можно увеличить самостоятельность.Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.Нетрудно предположить к чему это может привести в случае,если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.Ведь обязанность контролеров - пред’являть жалобы тем,чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае когда менеджер определяет как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника.Испытывая даже незначительные неудобства,и,в то же время,лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы.В идеале они также должны отвечать за обсуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы.Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы,он будет считать,что на нее не стоит тратить усилий.Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы.У него появляется возможность расстановки приоритетов,планировать арботу с учетом своих наклонностей,а,следовательно,получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа.Если же это не возможно и темп всецело задается машиной,необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве,а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной,т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания.Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей,не указывая при этом путь их достижения.Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество.Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,приближая его к максимально эффективному.А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи,то есть,когда работники узнают только о недостатках своей работы.Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу.С друой стороны известно,что люди почти не реагируют на критическую обратную связь.Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.Однако,если менеджер чередует положительную и отрицательную критику,то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных.В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки,а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи,так как не были к этому подготовлены,не знают как ее обеспечить.Для эффективности внешней обратной связи необходимо,чтобы она была правдивой,точной,подробной,осуществлялась незамедлительно.Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.Если же указать что именно было сделано неправильно,почему это случилось,как исправить ситуацию,и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи,несомненно, возрастет.Она может быть еще выше,если работник выяснит эти вопросы сам.

4.Экономическая мотивация.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации,в основном,в свете психологических потребностей,воздействий на внутреннюю мотивацию.Эти методы основаны,посуществу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.Это означает,что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают,главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.Эта задача отнюдь не проста,так как ситуация в каждой фирме уникальна и,следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая.Она также зависит от специализации персонала.Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом,ориентированным, главным образом,на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников,однако,существует несколько основных положений о премиях,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать,что премия зависит дополнительных,а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников,стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом,но и варьироваться в зависимости от специализации работников.В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	· Индивидуальные комиссионные с об’емов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения об’емов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	· Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу
Секретарь	· Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.Из него видно,что,например,система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью,чем схема долевого участия в бизнесе.

Глава 3:Опыт кадровой политики IBM.

Опыт управления кадрами корпорации IBM достоен отдельного рассмотрения поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики.Скорее это стиль управления,свойственный японским фирмам,основанный на “Теории Z”.

Уникально так же то,какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.

1.Роль отдела кадров.

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM,гораздо более важное место,нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов,которые для компании священны и благодаря которым,по мнению многих,она и достигла таких успехов.

Три основных принципа- уважение к личности,гарантированная пожизненная занятость,единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным.Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований(САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке,которую получила его деятельность,а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления.Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками,что является одновременно системой гарантии точноcти и обоснованности всех оценок и нормативов.От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года.Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”,величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности,при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое,чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неот’емлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников,работающих по контракту,и к ним отношение компании иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ,от которых во многом зависит успех общей кадровой политики.Эти программы играют роль предохранительных клапанов,гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения,которые проводятся раз в два года.Это анонимные и добровольные опросы,охватывающие почти всех сотрудников IBM.По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовает его со своими подчиненными.Подобная практика - уникальная находка IBM,и может быть заимствована другими компаниями.

2.Принцип уважения к личности.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг,но для IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы,талантов,профессиональных навыков,творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке,поощрения достижений сотрудников и их личного вклада,создание возможностей для творческого роста,обеспечение таких условий,когда голос каждого будет услышан,защита прав и достоинств,гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы,это возможность более полной самореализации,это те факторы,благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда,а значит и высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z”.подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей,столь необходимого для достижения компанией успеха.Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника,необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям.Это об’ясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований.

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя.Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью,а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале.Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовает их еще минимум два раза.В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе,в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.Зарплата работника в будущем году непоредственно зависит от результатов работы в предыдущем.Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго.Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей,так и для подчиненных.

САС - процесс,гарантирующий справедливую оценку труда.Несправедливая оценка исключается,поскольку руководитель,выставляя оценку,должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного.Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает,чего он стоит.Он расчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель,связанный как непосредственно с работником,так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двухзначного числа,где первый знак определяет тип выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения.Вторая цифра измеряет статус работника,независимо от вида выполняемой им работы.Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня”(например 8) ,но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы,а значит сохраняет способность IBM к изменению и обновлению.Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности,в результате чего они не боятся менять работу.Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен,что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень,чем его начальник,а значит и больший “вес” для компании.Это способствует исключительной мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть,которая в других компаниях отнимает много сил,а следовательно сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней.Но размер денежного вознаграждения,получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования,побуждающий работника к труду - это САС.Вместе с тем IBM применяет другие,в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов.Это означает что такие стимулы вводятся post factum,а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так,чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей,причем скорее для самоутверждения,чем для получения материального поощрения.А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

3.Принцип пожизненной занятости.

Пожизненную занятость следует понимать как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников,которые работают хорошо.Этот принцип - всего лишь намерение и юридической силы не имеет,однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников.И работники верят,что у них есть надежные гарантии занятости.Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции которые окупаются в период экономических под’емов,когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой,на которой строится вера работника в свою компанию,которая в свою очередь явилась,по мнению многих,движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM.

Возможности карьеры.

Помимо гарантии занятости,сотрудники IBM видят перспективу личного роста,которая не обязательно связана с получением руководящей должности.Любой работник вправе расчитывать на получение такой подготовки и образования,которые помогут ему раскрыть личный потенциал,причем в гораздо большей степени,чем он смог бы это сделать в другой компании.В любом случае он может расчитывать на поднятие уровня,а при этом он будет иметь высокий статус,не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива.И она реальна практически для любого сотрудника.Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работниов IBM.Людей со стороны приглашают лишь в том случае,когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

4.Принцип единого статуса.

IBM предоставляет всем работникам равные возможности.Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника.В компании нет ни рассовой ни половой дискриминации.

Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е. постоянные и временные.Отношение фирмы к тем и другим весьма различно.Штатные сотрудники служат об’ектом постоянной заботы,временные же нанимаются через посреднические агенства,по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

Но долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную структуру,которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале.А именно эта категория работников и составляет большую часть временных.

5.Каналы связи.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством.Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

Программа “Говори!”

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию,которая отвечает за решение данной проблемы.Ответ на нее дается в срок до 10 дней.Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей.

Эта программа предусматривает,что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга,пока не получит удовлетворяющий его ответ.Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то что данная программа предоставляет работнику большие возможности,чем программа “Говори!”,она менее популярна.Это связано с тем,что в ней отутствует анонимность.Боязнь повредить карьере останавливает работника,уверенного что факты злоупотребления были.Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования “через голову” руководства.

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя.Инициатива подобных встреч исходит сверху.Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики,но отнимает много времени.В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.Периодичность опросов - раз в два года.Опросы анонимны.

Анкета,используемая в опросах очень об’емная.Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции,расчитывается некий индекс настроений,отражающий моральный климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д.Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство.Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными.Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях.А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

Заключение.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду,его пассивность приносит такие ощутимые результаты,как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает,что ему приходится вникать во все детали любого дела,выполняемого подчиненными,которые,в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы.Эффективность организации падает.

Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным,изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей,тем самым мотивируя либо демотивируя их.Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию,ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.Человек - существо социальное,а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

В этом состоит подход к мотивации,основанный на “Теории Y”,суть которого - воздействие на психологическое состояние работника.Однако,эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня.В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”.Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.

Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника(принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных,так и российских предприятий.Однако те методы аттестации,которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны,а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы,то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов.Надеяться на появление абсолютно об’ективных методов оценки служебной деятельности столь сложного об’екта,как человек,пока что не приходится.Опыт IBM в данном направлении уникален тем,что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент суб’ективности,но и главное - понять,в какой мере поведение работника зависит от него самого,а в какой - от позиции руководителя.Одновременно САС выступает в роли главного стимула,мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения,сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Не существует единых методов мотивации персонала,эффективных в все времена и при любых обстоятельствах.Однако,любой метод,применяемый руководителем основан на выбраной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д.Макгрегором.У.Оучи добавил к ним “Теорию Z”.Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий.Это означает,что выбор конкретного метода мотивации должна,в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом,которой следовала или желает следовать фирма.

Список литературы:

1. В.П.Галенко,О.А.Страхова,С.И.Файбушевич “Управление персоналом и эффективность предприятий”

2. Д.Мерсер “ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира”

3. “Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие “The Open University”

4. И.В.Липсиц “Кроссворды для руководителей”

5. М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’79)

6. перев.под ред.Лилеевой З.А. “Менеджмент в малом бизнесе.Персонал: как руководить организацией”

Практически все управляющие задаются вопросом: как мотивировать сотрудников . Ошибки и рекомендации в этой области мы и разберем в статье. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем крупного концерна или небольшого предприятия, желание, чтобы сотрудники работали на совесть, присутствует в любом случае. Как стимулировать персонал работать и отдаваться своей деятельности, а не просто приходить в офис и отсидев положенные восемь часов, уезжать домой. Ведь успех компании во многом зависит от того, как работают подчиненные.

Мотивация персонала – довольно актуальная тема различных конференций, литературных изданий и интернет сайтов. Итак, попробуем рассмотреть, как же лучше мотивировать сотрудников, и каковы основные ошибки руководителей, используя слегка нестандартный подход.

Начнем с рассмотрения тех факторов, которые точно не только не принесут вам успеха в стимуляции эффективности работы подчиненных, но и наоборот, снизят их заинтересованность в получении хоть каких-либо результатов.

Ошибки в мотивации персонала

Многие управляющие и начальники склонны думать, что заработная плата – это единственно верный подход к подчиненному. Таким образом, предлагая человеку хорошую зарплату, они не задумываются о других факторах, способных повлиять на эффективность работы сотрудника. Это часто приводит к потере ценных кадров, так как мотивация персонала – это не только высокая зарплата, но и другие значимые моменты: отношения, которые складываются в коллективе, обстановка и условия работы, принятые устои компании и так далее. Сотрудник скорее пойдет работать в компанию, где к нему будут относиться с уважением, он будет иметь комфортное место работы и стандартные правила, чем в ту, где хоть и будет выше зарплата, но условия будут вызывать дискомфорт и .

Еще одной распространенной ошибкой в поведении руководства является выделение конкретных сотрудников, как своих любимчиков. Такая ошибка даже больше распространена не в самом постоянном штате организации, а в случае найма временных, работающих по договору, сотрудников. Часто начальник в таком случае выделяет тех, кто работает в организации давно и является ее частью, а тех, кто вновь пришли, не замечает или относится, к ним, как к второстепенным сотрудникам. В таком случае мотивация персонала получается частичной – те к кому руководство относится лучше, стараются оправдать доверия, остальные же халатно относятся к своей работе, так как не чувствуют своей нужности.

Очень часто мотивация персонала к работе пропадает из-за её обыденности и рутинности. Руководство так выстраивает рабочие задания, что сотрудники начинают чувствовать, будто им в этой компании не светит повышения или премий, а от того, как они выполняют работу и как стараются, ничего не зависит. Конечно, в таком случае желание работать эффективно пропадает, а подчиненные начинают понимать, что могут просто приходить на работу, без интереса выполнять поставленные однообразные задания и уходить домой. Постоянная повторяемость действий и движений заставляет людей терять интерес к работе, что снижает общую мотивацию. Необходимо разнообразить поставленные задачи, заинтересовывать и давать людям проявить себя, в противном случае, сотрудники будут настроены пессимистично, и их желание работать будет очень низким.

Многие компании, набирая на работу персонал, выбирают специалистов узкого профиля, деятельность которых ограничена конкретными рамками, но при этом именно в этой области они профессионалы. Это также ошибочная тактика, так, как принимая на работу сотрудника, который гениален, например, в области программирования с использованием определенного программного продукта, он будет выполнять свою работу быстрее, чем положено. Если уж вы взяли такого специалиста, поручите ему помимо его привычной деятельности, разработать логотип компании или составить календарный план, ограничив при этом его профессионально привычные задания. Это нестандартная тактика, но так вы добьетесь того, что сотрудник будет чувствовать себя загруженным, и будет обучаться дополнительным навыкам. После одного месяца разно профильной работы, впредь он перестанет считать себя гениальным и будет отрабатывать все положенные часы. Также ошибочная тактика, распространенная среди управляющих, хороший специалист просто уйдет туда, где его будут ценить, а компания останется без сотрудника.

Есть начальники, которые считают, что сотрудник уже должен им за то, что он работает в компании. Поэтому, если сотрудник и сделал успешный проект, который привел к прибыли, он ни в коем случае не должен считать, что в чем-то есть его заслуга – он просто сделал, что должен был. Таким образом, начальник относится к своим подчиненным, как к роботам, исключая в общении благодарность, похвалу и постоянно подчеркивая, что они ничего не значат для компании. В таком случае, мотивация сотрудников к успешной работе равна нулю, ведь все равно ее никто не оценит. Еще одна ошибка – все успехи причислять только к деятельности старших сотрудников, а простых менеджеров и разработчиков не выделять. Тогда люди также потеряют всяческий интерес к работе, ведь на самом деле любой сотрудник хочет быть замеченным и оцененным по достоинству.

Когда начальство относиться к персоналу, как к бездушным существам, которые находятся на одном уровне с принтером, сканером или компьютером, следует ожидать ответной реакции. Многие руководители считают, что только они имеют личные жизненные обстоятельства, особенности настроения и душевного состояния или проблемы со здоровьем, а подчиненные – это лишь средства для выполнения поставленных задач, которые не имеют права ни на личностные ни на эмоциональные особенности. Соответственно, если подчиненный просит или выходной, такой начальник сразу увольняет его, не пытаясь войти в его положение. По этой причине компания теряет качественные кадры, идет постоянная текучка персонала, а о том, как мотивировать сотрудников к достижению поставленных перед компанией целей, никто и не думает.

Итак, мы рассмотрели варианты поведения руководства, которые снижают мотивацию сотрудников к работе на благо компании и приводят к неэффективной деятельности всего персонала в целом. На самом деле, ситуации, которые были приведены, довольно распространенные, а такие ошибки допускаются очень многими начальниками и управляющими. Далее рассмотрим, как же стоит вести себя руководителю, чтобы мотивация персонала к работе была максимальной, а, следовательно, и выработка каждого из сотрудников.

Правильная мотивация подчиненных.

Одним из наиболее распространенных способов стимуляции подчиненных к работе является сдельная оплата труда. Таким образом, сотрудник получает определенную часть заработной платы в любом случае, а вторую ее половину – в зависимости от того, насколько эффективно он выполнит работу. Эффективность для каждой отрасли может быть разной: для менеджеров – это количество продаж, для рабочего – количество изготовленной продукции и так далее. Конечно, любой хочет повысить свой месячный доход, поэтому, понимая, что он зависит от эффективности, человек будет всячески стараться работать больше и лучше, а это и есть цель мотивации сотрудников.

Помимо материального вознаграждения, любому сотруднику приятно будет получить другие доказательства того, что его ценят. Не зря, еще издавна на фабриках и заводах использовали доски почета или собрания, на которых выделяли наиболее успешных. Работник месяца – отличный способ, как мотивировать сотрудников , ведь всем приятно получить грамоту или диплом лучшего сотрудника. Можно разработать свои системы поощрений, которые будут индивидуальны для вашей компании: например, подарки с логотипом, бонусный выходной день или сертификаты на какие-либо акции и услуги.

Не всегда получается стимулировать сотрудника процентом от выработки или премией, тогда как мотивация персонала все равно необходима. В таком случае можно прибегнуть к стимуляции с помощью предоставления сотруднику большей ответственности и контроля. Человек, почувствовав, что ему доверили еще более важные задачи, будет стараться отработать ожидания, которые на него возложили. Попробуйте правильно подобрать, какую именно область контроля вы сможете использовать для этой цели. После того, как сотрудник покажет себя с профессиональной стороны, выскажите ему, что за его достижения, вы готовы доверить ту или иную отрасль деятельности под его ответственность.

Большое значение для эффективности работы кадров имеет и обстановка, которая складывается в коллективе. Если в коллективе возникают ссоры, постоянная конкуренция и борьба, то эффективной работы можно не ждать от сотрудников. Сплоченный коллектив – это залог успеха деятельности всей компании. Ведь вся деятельность выполняется поэтапно, а следовательно каждый сотрудник выполняет важную и незаменимую работу. Для того, чтоб сотрудники лучше сошлись друг с другом, необходимо предоставить им возможность больше общаться между собой. Возможно, не следует требовать идеальной тишины в офисе во время работы – дайте людям посоветоваться между собой, но, конечно, при этом не стоит забывать про дисциплину. На пользу пойдут корпоративные мероприятия, совместные выезды и праздники. Мотивация сотрудников должна быть направлена на успех работы всего коллектива на благо компании, а не на конкуренцию и личностную неприязнь друг к другу.

Чем выше уровень мотивации персонала , тем лучшие результаты будет приносить деятельность всей компании в целом. Очень важным аспектом является заинтересованность человека в дальнейшем сотрудничестве с данной фирмой. Для этого необходимо выделять успешных работников не только материальными вознаграждениями, но и повышениями по службе. Ведь если человек будет работать в компании, зная, что его не ждут в принципе никакие перспективы, работа станет для него не интересной и бесцельной. Поэтому дайте людям почувствовать, что у них есть шанс достигнуть большего.

Стремитесь к тому, чтобы сотрудники любили компанию, в которой работают и относились к ней с определенной долей патриотизма. Для этого можно проводить различные конкурсы между вашей компанией и конкурентными фирмами, спортивные, информационные соревнования. Также сотрудникам приятно будет иметь какие-либо мелочи с вашим логотипом, например, футболку или блокнот.

Не забывайте о том, что каждый человек – индивидуален и тот мотивационный подход, который подходит к одному человеку, может сыграть противоположенную роль при использовании в работе с другим. Поэтому, не пожалейте своего времени и проведите несколько тестов среди персонала вашей компании, чтобы сформировать общую мотивационную систему, которая позволит значительно повысить эффективность работы всех сотрудников. Именно это поможет вам понять, как мотивировать сотрудников: ошибки и рекомендации, которые вы сможете сформировать в единую систему, дадут возможность повысить результаты работы компании.

2. Мотивация подчиненных

2.1 Мотивация персонала в организации

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу теория МакКлеланда теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.).

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.

Известный американский менеджер Ли Якокка считает, что «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации. Потому, что именно мотивация является камнем преткновения в теории и практике. В настоящее время перспективные проблемы развития теории управления приобретают особое значение, происходит ее дальнейшее развитие, в нее входят такие научные понятия, как «инновационный менеджмент», «теория социальных систем и неформальных организаций».

Современные организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объем производства. Мотивационные модели и их классификации - это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости». Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу- максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Каждый руководитель должен знать к каждому сотруднику организации и, как правильно мотивировать его.

2.2 Причины безразличного отношения подчиненных к работе

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить, себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

Отсутствие психологической и организационной поддержки;

Недостаток необходимой информации;

Недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

Отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

Неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

Некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

Третья стадия – подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Четвертая стадия- разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Ситуация №1

Приведите методы удовлетворения высших уровней современными методами обогащения характера и содержательного труда сотрудников организации.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней:

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

Поручения сотрудникам организации работы, которая позволяла бы им больше общаться (Эта потребность позволяет сплочению коллектива появление лидеров, через которых руководитель будет мотивировать сотрудников всей организации);

Создания на рабочих местах духа единой команды (Потребность будет стимулировать весь коллектив для работы в организации, а руководителю в свою очередь будет легче мотивировать персонал к работе);

Проведение периодических совещаний с подчиненными (Руководитель будет знать через кого воздействовать на сотрудников организации);

Создание условий для социальной активности работников вне организации (Это своеобразное соревнование между сотрудниками организации которое очень выгодно для руководителя потому что выделив очень активного сотрудника на собрании это поможет для мотивации персонала и побуждению его к действию);

Уважение выше стоящего персонала.

ПОТРЕБНОСТЬ В УВАЖЕНИИ

Постоянно увеличивать содержание работ сотрудников (Руководитель, делегируя свои полномочия некоторым сотрудникам может их мотивировать для дальнейшей успешной работы);

Продвижение по служебной лестнице сотрудников организации (Мотивирует сотрудников к хорошей и качественной работе);

Обеспечить обучение подчиненных (это является стимулом для рабочих этой организации).

Ситуация №2

Определите, какие из ниже перечисленных положений справедливы для мотивации труда сотрудников с материальными ценностями, и объясните почему?

Повышение заработной плате рабочим;

Выплата премий за дополнительную работу;

Повышение квалификации;

Обучение персонала бесплатно;

Карьерный рост сотрудников

Путевки в санатории;

Денежные вознаграждения

Делегирование полномочий;

Поощрения творческих способностей;

Справедливыми для мотивации труда подчиненных с материальными ценностями является:

Повышение заработной платы, потому что для рабочего с материальными ценностями очень важна их заработная плата. Руководители, которые знают, что в их коллективе есть, рабочие с материальными ценностями знают, как их мотивировать к работе, чтобы они выполняли ее качественно и быстро.

Выплата премий за дополнительную плату. Если руководитель скажет что у него есть, дополнительная работа не каждый работник возьмется за эту работу, а если руководитель скажет что работа, которая он хочет им предоставить, будут выплачиваться деньги. Желающих будет на много больше, чем было сначала. Выплата премий за дополнительную работу это своеобразная мотивация персонала, но ведь люди, для которых материальные ценности стоят на первом месте отзовутся, не смотря на сумму премий которую будут выплачивать. А в свою очередь руководитель будет знать, сколько людей в его организации с материальными ценностями, и он будет знать, как мотивировать персонал, у которого преобладает материальные ценности.

Денежные вознаграждения за проделанную работу это то, что человек с материальными ценностями никогда не пропустит и будет рад таким вознаграждениям и благодарен за предоставление такой работы. Для руководителя очень важно знать, как мотивировать персонал к работе.

Ситуация №3

Один из сотрудников фирмы не хочет работать по предоставленной вами работе. Для вас эта работа для вас очень важна. Для работника важны материальные ценности.

Как мотивировать сотрудника к работе, чтобы он выполнил ее и сдал вовремя?

Одним из выходов из этой ситуации является:

Вызвать на беседу к себе в кабинет этого работника. Поговорить с ним, почему он не выполняет работу, которую вы ему предоставили ему. Выяснив причины, почему рабочий не выполняет работу объяснить ему, что эта работа для вас очень важна, и он должен выполнить ее качественно и добросовестно. Предложить ему за эту работу премиальные деньги, которые организация могла бы выплатить ему организация.

Второй выход из этой ситуации: пригласив к себе в кабинет сотрудника на разговор. Руководитель должен объяснить в данный момент организация не может выплатить ему премиальных денег. Но если он выполнит работу, предоставленную, ему это хорошо повлияет на его дальнейшее положения в организации, а если работа будет выполнена хорошо, то через некоторое время сотрудник, возможно, получит эти премиальные деньги.

Третий выход из этой ситуации: вызвав на разговор рабочего к себе в кабинет. Руководитель должен выяснить, почему сотрудник не хочет выполнять работу, которую ему предоставили. Выяснив причину невыполнения работы сказать сотруднику, что своей некомпетентностью подводит весь рабочий коллектив, что от этой работы зависит дальнейшая судьба организации. Не выполняя эту работу, он подводит своих коллег по работе, которые могут потерять свое рабочее место, если он не выполнит свою работу.

Четвертый выход из этой ситуации: пригласить к себе в кабинет на разговор сказать, что за невыполнение этой работы вы будете вынуждены лишить его премиальных денег, которые он мог получить в конце этого месяца. Если работник в этом случае не отреагирует на это предложить ему отказаться от этой работы, ведь в организации есть много людей, которые хотели бы получить эту работу.

Ситуация №4

Как мотивировать персонал, чтобы в течение некоторого времени найти нужную информацию?

Один из выходов этой ситуации:

Собрать персонал и объявить конкурс на самый быстро собранный материал. Руководитель должен заинтересовать своя группу в этом конкурсе, чтобы информация была собрана вовремя, и она была выполнена качественна. Сотрудник, который быстрей всех соберет эту информацию, должен быть вознагражден чем-либо.

Второй выход из этой ситуации: собрать группу сказать им что один из сотрудников не явился на работу и у вас нет части нужного материала. Предложить группе собрать этот материал всем вместе. Таки образом информация будет собрана вовремя и качественно.

Третий выход из этой ситуации: вызвать к себе в кабинет сотрудников, которые близко общаются с рабочим, который не явился на работу. Выяснить у них может, кто из них знает, почему сотрудник сегодня не явился на работу. Если кто-то из сотрудников знает причину его не явки на работу. Руководитель должен предложить, кому-то из его подчиненных съездить за готовым материалом к работнику которой не явился на работу.

Четвертый выход из этой ситуации: позвонить сотруднику, который сегодня не явился на работу выяснить его причину не явки на рабочее место в такой важный день для их отдела. Объяснить ему, что своей не компетентностью он подводит весь отдел и своей выходкой он может потерять свое рабочее место. Объяснить ему, что из-за его неявки на работу весь отдел могут лишить премиальных денег, а возможно и расформировать. Когда сотрудник объяснит его не явку на работу попросить его сейчас же предоставить информацию, которую он должен был собрать.

Ситуация №5

Вы устроились на работу в престижную организацию. На протяжении нескольких лет вы работаете очень хорошо, но ваше начальство не замечает вашей работы. И не продвигает вас по карьерной лестнице.

Как мотивировать начальство, чтобы оно заметило своего подчиненного?

Прийти на разговор к руководителю своего отдела и поговорить с ним на счет вашего повышения сказать, что вы работаете давно, в организации никогда не подводили коллектив и всегда выполняли работу, которую ему предоставляли качественно. Привести пример, что очень много ваших сотрудников, которые пришли на работу практически в одно, и тоже время вместе с вами получили карьерный рост. Возможно, руководитель поймет, что вы заслуживаете это продвижение. Если руководитель скажет вам нет то попробуйте прийти через некоторое время может, обдумав все руководитель, продвинет по карьерной лестнице, и будет доверять вам более сложную работу, с которой вы смогли бы справится.

Второй выход из этой ситуации: Прийти на разговор к руководителю и попросить работу, которая бы требовала очень большой ответственности. Если руководитель предоставит вам такую работу, вы должны будете выполнить ее качественно, чтобы руководитель понял что вы именно тот сотрудник, который заслуживает продвижение по карьерной лестнице.

Третий выход из этой ситуации: Обратить внимание руководителя на себя с помощью быстрого качественного выполнения своей работы. Помогайте своим сотрудникам если у них что то не получается а вы это делаете превосходно. Может быть, даже что сотрудник, которому вы помогли, порекомендует вашу кандидатуру на продвижение по карьерной лестнице. Приходите на работу раньше сдавайте отчеты вовремя. И после таких трудов можно прийти будет на разговор к начальству, и попросить продвижения по карьерной лестнице.

Ситуация №6

Руководителю нужен сотрудник для очень серьезной работы за границей. Сотрудник должен быть ответственным и исполнителен.

Как мотивировать руководство, чтобы именно вас выбрали на эту работу?

Первый выход из этой ситуации: прийти на разговор к начальству и предложить свою кандидатуру на эту работу. При этом зарекомендовав себя, что вы ответственный и хороший работник, который сможет выполнить эту работу. Объясните руководителю, что лучше, чем вы с этой работой никто в вашем отделе не сможет справиться.

Второе решение, этой ситуации: Когда вы узнаете, что руководителю требуется человек для очень, серьезной работы за границей постарайтесь все это время пока начальство будет решать, кого отправить в эту командировку. Выполнять всю работу качественно и добросовестно. Приходите на работу вовремя и выполняйте задачи поставленные руководствам перед вами. Некоторое время спустя прийти на разговор к руководителю и попросить у него эту работу объяснив ему при этом, что вы справитесь с этой работой очень хорошо. Руководитель наверняка задумается над вашим предложением, если вы хорошо работали последнее время и выполняли всю работу, которое предоставляло вам руководство.

Третий выход из данной ситуации: вы должны попробовать смотивировать руководство, чтобы именно вас отправили на эту работу, а не кого-то другого. Для этого есть множество способов обратить на себя внимание через добросовестный труд или тщательное выполнения работы. Надо сделать так чтобы руководитель заметил вашу работу и отметил вас. Вы должны полностью выкладываться на работе и показывать, что вы хотите работать, что вам это в радость приходить и выполнять работу, которую вам предоставят. Тогда руководитель заметит вас и предложит вам работу, которой вы так долго добивались. При этом не забудьте поблагодарить руководителя за то что он выбрали именно вас а не кого то пообещайте ему что работу вы выполните качественно и добросовестно и вовремя для руководителя это очень важно.

Ситуация №7

Вы пришли на собеседование в новую организацию, чтобы устроиться на работу. Должность, на которую вы пришли устраиваться на работу, очень ответственна, и требует очень много умственного труда.

Как мотивировать работодателя на то, что бы он взял именно вас на эту работу?

В данной ситуации можно поступить так:

Первый выход из этой ситуации: Прежде чем идти на собеседования в организацию вы должны изучить структуру организации ее историю происхождения ее конкурентов, и какие требования в этой организации к сотрудникам. Узнав, все вы можете смело идти на собеседования. Придя на собеседования, когда работодатель будет задавать вам вопросы, отвечайте на них не размыто, а точно. Внешний вид ваш должен соответствовать статусу организации. Вы должны зарекомендовать себя перед руководителем как добросовестный и качественный сотрудник, который сможет выполнять эту работу. Вы должны правильно и красиво разговаривать с будущим Руководителем. И тогда есть возможность, что именно вы получите эту должность.

Второй выход из данной ситуации: Придя на собеседование к работодателю, покажите ему характеристику с предыдущей работы. Уважительно относитесь к работодателю, отвечайте на все вопросы, которые он задает. Зарекомендуйте себя как ответственного и качественного руководителя, который отвечает всем требованиям этой организации. Предложите ему взять вашу кандидатуру хотя бы на испытательный срок. Если работодатель согласится взять вас на испытательный срок. Вы, в свою очередь, выйдя на работу, сделайте все, чтобы зарекомендовать себя как хорошего работника, соглашайтесь со всеми замечаниями, которые вам делает работодатель. Пытайтесь выполнять всю работу, которую вам дают качественно. Если выбудете следовать всему, что выше написано руководителя заинтересует ваша кандидатура, и он возьмет вас на это рабочее место.

Третий выход из данной ситуации: придя на собеседования, расскажите руководителю, где вы работали раньше, как вас хвалила руководство той организации. Объясните, почему вы пришли работать именно в эту организацию, а не в другую. Восхитись мощностью организации скажите, что вы давно хотели прийти в эту организацию на работу. Возможно, что работодатель заметит именно вас и предоставит вам рабочее место.

Ситуация №8

В вашей организации есть сотрудник, который систематически опаздывает на работу. Ваша организация очень уважаемая и рабочее место в ней получить очень сложно.

Как мотивировать этого сотрудника, чтобы он перестал систематически опаздывать на работу?

Первый выход из этой ситуации: Вызвать на разговор к себе сотрудника и выяснить причину его опозданий. Сказать сотруднику, что он портит статус нашей организации. Подводит своих сотрудников. Предупредить его, что если это не прекратится, вы будете вынуждены лишить его премиальных денег. Если он не хочет таких последствий, он должен перестать приходить на работу без опозданий и выполнять свои обязанности.

Второй выход из данной ситуации: вызвать на беседу к себе подчиненного поговорить с ним в неформальной обстановке. Попросить объяснить причину его систематических опозданий. Если причина опозданий уважительная нужно найти оптимальный выход из этой ситуации. Возможно, поменять график работы этого сотрудника и устранить существующую проблему. Если причина его опозданий не уважительная предупредить сотрудника что вы не можете так это больше оставлять, что вам тоже за эти опоздания делают выговоры и попросить его понять вас и войти в ваше положение. Возможно, если сотрудник благодарный поймет вас, и больше не будет опаздывать на свое рабочее место.

Третий выход из данной ситуации: Пригласить на беседу к себе в кабинет этого сотрудника, Выяснить причину опозданий. Сказать, что так продолжаться не может. Предупредить сотрудника, что если это так и будет продолжаться вы вынуждены его уволить с этой работы и нанять другого сотрудника, которому действительна, нужна работа.

Заключение

Итак, изучив некоторые процессы мотивации из этого можно понять, что руководитель может по-разному воздействовать на персонал. Мотивация может в какой-то степени компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их.

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод, о внутреннем состоянии основываясь на поведении. Руководитель должен знать, как мотивировать свой персонал и направить работу организации на благо обществу для руководителя важно знать, как мотивировать каждого сотрудника своей организации. Когда руководитель знает, как мотивировать его персонал это значит, он справляется со своей работой. Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Но в организации есть люди, которых не надо мотивировать.

Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение - у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация - это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Список литературы

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.

2. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности.-М., 1988.

3. Лоренц К. Агрессия.-М., 1994.

4. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.

5. Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999.

6. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.

7. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 1997.

9. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 1998.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 1998.

12. Уткин Э.А. История менеджмента. -М., ЭКНОС, 1997.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пирамида потребностей по Маслоу

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица №1 « Потребности по Маслоу»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица №2 «Стимулирование персонала»

Внешние стимулы		Внутренние стимулы
Материальные	Не материальные
Прибавки Направления на семинары Стимулирующие поездки	Похвала Обслуживания системы; - счета на оплату. 5. Инженеры по сопровождению системы: - акты сдачи-приемки системы; - договора информационного обслуживания системы; - акты выполненных работ. Глава 2. Мотивация персонала 2.1 Понятия мотивации Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. ... Первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во–вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку . В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и... Угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Содержательные теории мотивации (теории потребностей). Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. М аслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет...

Комитет по образованию

Мурманской области

Гуманитарно-правовой лицей № 2

РЕФЕРАТ

на тему: ’’ Методы мотивации подчиненных’’

класс: 11-Г

научный Драгнева С.П.

руководитель преподаватель экономики

Мурманск

стр.

1. Введение.

1.1 Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия..... 1

2. Основная часть.

2.1 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на

поведение людей.......................................................................................... 3

2.2 Экономическая мотивация..................................................................... 5

2.3 Роль отдела кадров в существовании «хорошо управляемого»

предприятия».................................................................................................. 6

2.4 Мотивы пассивности работника............................................................ 7

2.5 Методы улучшения параметров работы подчинённых.................... 8

3. Заключение.

3.1 Каналы связи - основа мотивации подчиненных............................... 12

Использованная литература......................................................................... 14

Введение.

1.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. Среди них:

Кадровая политика;

Взаимоотношения в коллективе

Социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. И она представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Кроме того, в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задачи;

Средства, имеющиеся для выполнения задачи;

Коллектив, в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задачи;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны и применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи, амреканский ученый, предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A” , чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках (см. табл. № 1)

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”.

Основная часть.

2.1 Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждое предприятие адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Цель данной части - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают , он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого работника удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

Иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (английских экономистов): см. табл. № 2.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.